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經營變革

啟動變革 強化體質
再造電力新世紀

近幾年在黃重球董事長前瞻擘劃、全體員工努力不懈下,台電的經營變革有目共睹,各項經營改善目標均如期達成,並於103年終結連續八年虧損。未來將持續戮力改革與強化社會溝通,讓民眾有感,並爭取社會大眾對台電的信賴與支持。變革之路充滿艱辛與挑戰,但也伴隨希望與成長,台電期待在全體員工攜手努力下,共同創造嶄新美好的未來。

民國72∼92年,隨著國家經濟起飛及國際燃料價格穩定,政府連續調降電價11次,即使如此,每年台電仍有盈餘繳交國庫,因此也獲得國營事業資優生的肯定。那時期的榮耀至今仍讓台電人津津樂道,是台電的黃金20年。

燃料價格飆漲 出現有史以來首度虧損

然而,自92年以來,由於新興國家經濟急速發展,國際能源需求孔急,使得化石燃料價格一路飆漲居高不下,加上高成本發電配比(如天然氣)增加,台電雖努力提升燃料採購及經營績效,惟發電燃料及購電成本占電費收入比重高達七成以上,遠非台電所能吸收。電價長期未能合理反映燃料上漲成本,使得台電先前所累積的盈餘侵蝕殆盡,終在95年首度面對了有史以來的第一次虧損,那年,恰好是台電成立60周年。

政府為了穩定物價、照顧民生及避免造成產業太大衝擊,97年勉強同意台電分二階段調漲電價25.2%,但只夠反映部分的燃料上漲成本,台電還是扛著政策包袱繼續虧損。之後直至102年連續8年虧損,最高曾達2,086億元的累積虧損。也因連續虧損,加上101年初之油電雙漲政策,讓台電從國營事業資優生頓時變成人人喊打的過街老鼠,甚至於拿到60多年來前所未有的第一次年度考績乙等(民國100年)!

黃重球 臨危受命
找回台電人的榮耀,重塑台電形象

就在101年風雨飄搖之際,經濟部次長黃重球臨危受命擔任台電董事長,大同大學校長朱文成也在隔年(102年)被延攬擔任總經理,接手累積虧損達1,800億元的台電。之前曾擔任國營會執行長和副主委的黃重球董事長,其實對台電並不陌生,做為一個外來的CEO,他深知「讓同仁認識了解、信任我,台電才有改變的可能!」,因此,馬不停蹄地上山下海,探視散布全臺的現場單位,他發現台電有很深的工程師文化,只知拚命做事,卻很少讓外人了解,即使累積虧損超過台電公司資本額的一半,仍扛著穩定供電的義務,積極投資。因此,黃重球董事長上任之初即提出「充分的資訊揭露、有效的社會溝通、完善的公司治理、經營績效改善」4個努力方向,希望「台電不只發電,還要和人民來電;找回台電人的榮耀,重塑台電形象」。

啟動變革
力求降低成本、創造價值

台電組織龐大且分工很細,通常借錢和花錢並非同一部門,員工對成本意識相對薄弱,加上穩定安全的供電已內化成台電人的基因,在虧損時期,依然遵循原有工作模式,例如發電單位在供電安全的前提下,當然是希望燃煤與燃料油的庫存愈多愈有保障,不需過於嚴格管控。但以企業經營的角度,應該把成本和風險都計算進來,做整體性考量,不能一味只顧風險,不計成本。

因此,黃重球董事長陸續成立「土地活化專案小組」、「燃煤採購審議小組」、「材料管控專案小組」、「長期財務規劃與資本支出管控小組」、「人力資源發展專案小組」、「電力規劃專案小組」及「電業自由化因應策略小組」等七大專案小組,針對經營面向重新盤點及檢討,力求轉變台電人的想法,希望能重新思考台電定位,將以往「不計血本全力配合政府政策的機關體」,轉變為「在人力和資金有限下,追求效益極大化的企業體」,力求降低成本、創造價值。

台電朱文成總經理說,台電在黃重球董事長以企業精神的經營方式帶領與激勵下,讓他印象最深刻的就是成本意識的轉變,現在同仁會透過調配船期控制燃煤庫存,減少過多的庫存積壓資金;也會優先運用其他庫存而不急於採購新品,為此,「電線電纜公會曾向我開玩笑抱怨,台電暫不新購電線電纜害得他們產業蕭條!」;另外,資本支出預算的編列,從以往由下而上逐級編列審查方式,改為由上往下的資源分配,預算規模不再沒有限制,這對台電控制負債比率的攀升,有非常大的幫助。

李鴻洲前副總經理表示,電力規劃小組從102年2月到103年8月共召開46次會議,除了檢討既有電力建設作法、準則與原則,從制度上減少不必要的投資外,經過一次一次會議的準備、討論與決議,同仁的觀念逐漸被扭轉,不再只是考量供電安全,整個投資的思維從安全性、經濟性、可控性、財務性及公平性,有全面性的觀照。

除了建立成本意識,台電在資產活化方面也積極展現成果。台電電力設施遍布全國,相關資產若能有效利用活化,將更有助於減緩財務惡化、創造價值。其中最成功的案例就是土地活化利用與現有管路進行光纖網路出租,例如台電出租宜蘭礁溪土地收取權利金近17億元;第一波光纖網路出租亦已順利完成,3年租金雖僅1億元,但事實上這些管理作為上之改變,實質意義重大。為求公司永續發展,公司內注重成本意識、改變經營思維之自覺慢慢發酵,隨著任事心態跟著改變,所有原先看來幾乎無法解決的事情,也逐步有了轉機與突破。

資訊揭露 社會溝通 台電透明更親民

台電人專業、實事求是的工程師文化,向來以技術為主,習慣於自己的專業,與外人溝通常不自覺的將術語掛在嘴邊,許多良善的政策與作法常因溝通不良而遭受外界誤解,尤其是當前公民意識高漲的環境下,台電在經營上面臨的最大困難並不只是技術問題,而是如何與民眾做有效的溝通。

為了強化公司對外與對內溝通,「內外溝通平台會議」也在黃重球董事長坐言起行親領下正式啟動,歷經了三年多來百餘次的會議,舉凡公司內外溝通事件、活動方案與創新想法,無論議題大小、無論活動執行難度,都提送到平台會議中集思發想、檢視討論。

而拉近與社會民眾的第一步就是充分的資訊揭露,讓外界看到台電人背後揮汗冒雨、做好穩定供電的真相。曾擔任台電發言人的李鴻洲前副總經理表示,為了貫徹資訊揭露,台電網站大幅翻新,更重要的是定時上傳民眾關心之供電訊息,以及媒體和國會關注的今日用電量、購入民營電力、電網供電、公司財報等資訊。因為網路內容以大眾需求為導向,而且資訊公開又即時,大家各取所需,「自此來電詢問的媒體減少了,資訊引用的不當大幅改善,也節省了彼此的時間。」

隨著網路世代來臨,台電跟上網路社群和新媒體熱潮,不但在 Facebook建立「電力粉絲團」,張貼台電人物速寫、活動訊息、參與公益等軟性議題來拉近和民眾距離,更成立「台電影音網Taipower TV」報導台電內部大小事,在媒體叢林中展現台電專屬的報導角度與清新人文聲音,有些影片內容甚至引起民眾共鳴、引發媒體後續報導,間接增加曝光率,這些都是推動資訊揭露所帶來的效益。

台電也積極強化議題處理,除了被動回應媒體報導外,並主動規劃民眾關切議題新聞,以塑造公司正面形象。「化被動為主動,完全顛覆了台電以往的行事作風!」

另外,像是為讓台電大樓更親民及符合現代環保都市建築意念,現正進行的大樓公共藝術改造計畫,即結合在地,形成「溫羅汀」區域多元人文風貌;萬大電廠的臺灣大豆復育成功;大潭電廠發現臺灣珍貴綠蠵龜受傷擱淺海邊,經診治後成功回歸大海;台中與林口電廠功成身退的運煤火車頭捐贈展示;諸多活動展現出台電特有的企業人文,至今仍讓人津津樂道。

經營課題研討 企業改造 從「心」做起

103年初的業務聯合檢討會,黃重球董事長送給每位高階主管《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書,請大家閱讀,因為當時虧損累累的台電,依稀有日航破產前的影子,而稻盛和夫振衰起敝讓日航在極短時間內逆轉勝,讓他領悟到經營哲學的重要,尤其稻盛和夫相信「人對了,每個現場的人事物就都會對!」對他更是大大的啟發。他認為要翻轉台電同仁既有的保守思維與態度,並非一蹴可幾,從改變同仁「心」裡做起,唯由從「心」改變,才能敞開胸懷,接納新思維。

黃重球董事長開始在總管理處進行實驗性的主管經營課題研討班,由中高階主管一週二次的密集研討,經由「辯證、傾聽、分享」來深烙大家的變革意識,結果在幾次的抱怨、發洩後,開始出現「公司遇到經營問題,都是經營者的責任嗎?和我有關係嗎?」、「我彷彿開了視野之窗,不同部門的觀點讓我醍糊灌頂,我認為台電很缺乏橫向聯繫,會有本位做法」、「在台電我能做什麼?我能改變什麼?」⋯⋯這些自覺的聲音愈來愈大,甚至於有同仁聽到有績效獎金可以拿時,不是馬上想到可以領多少錢,而是忍不住想到公司已經舉債度日,大家應該要努力到什麼程度,才值得領這麼多績效獎金?主管心態的改變明顯可見。

總管理處經營課題研討班已辦理12個梯次,近200人參與,許多參加的主管自動自發比照此模式推展至轄屬系統、單位,在短短二年內全公司已進行逾70梯次之經營課題研討班,參加之各階層主管更超過3,000人次,目前仍持續進行中,黃重球董事長希望在台電建立學習型組織的想法,已慢慢成形與展開。

體驗改變有感

曾擔任台電發言人的李鴻洲前副總經理,坦承台電過去以來都是「勤勞樸實不擅溝通,一向就是有多少數字說多少話」的工程師文化,以技術掛帥、穩定供電服務自豪,卻少有溝通訓練。對此黃重球董事長強調「蠶食勝於鯨吞」,要改造台電的溝通文化,須有深刻理念持續堅持,不斷精進;只要有正確的方向,從小處點滴地做,滴水穿石,最後的成果就會超出每個人的想像。事實上,經過幾年的努力,台電的企業形象,正逐漸慢慢的翻轉。

朱文成總經理率領同仁向經濟部簡報爭取自建天然氣接收站,挑戰由中油統一採購天然氣的既定政策,這是乖乖牌台電的破天荒之舉!雖然結果未能如願,但也爭取到自行採購天然氣權利,未來僅付給中油相關租借儲存場地與輸送管線等操作手續費即可,如此可掌握許多天然氣購買成本。朱文成總經理表示,在評選過程中,委員們對於台電同仁積極爭取、永不放棄的態度,均給予高度肯定與支持,可見成本意識已在無形中產生重要觀念的啟發,「經營企業應如是」的想法也慢慢萌芽茁壯。

朱文成總經理另一項發現到的改變,是電力的負載管理也變得更有創意,以104年台電針對用電大戶推出「需量競價」為例,由參與廠商自報抑低的用電與回饋價格來競標,由於提升報價自主性及提高補償費用,使參與意願大增,也降低尖峰負載。後續規劃住宅與小商店等1,300萬用戶,仿效麥當勞的點餐模式,提供多種時間電價方案,讓用戶有更多的電費套餐選擇,小商店依其經營特性節省用電成本,讓台電與用戶共創雙贏。這些同仁發想有創意的電力負載管理方式,不但可以有效分散夏季尖峰用電,同時重視客戶用電特性,也驗證了台電人的思維已在轉變,更能貼近顧客需求。

「經營改善的努力、企業人文的美麗、社會溝通的心力」等三力,是黃重球董事長上任後力推的變革,改變台電體質是件吃力不討好工作,需要長期才能看到績效,就像是冰山下面有90%厚實的基底,才能支撐10%浮在海面上被太陽照得發亮的冰鑽,以前在順境下缺乏改變的動力,但近幾年的虧損危機正是轉機,等正確的心態打底完成,台電人不但擁有執行力,還能加入創新的規劃力,十分令人期待。

「小小的改變,往往帶來巨大的影響,不要怕路途遙遠,對的事,做就是了」,台電期待未來會有更多的轉變,創造更大的驚奇。

改變 是為了走更遠的路
事業部制度 台電70年來最重要的變革

在105年台電做出70年來最重要的組織變革,將發、輸、配售電等核心事業分為水火力發電、核能發電、輸供電、配售電等四大事業部,意義深遠。

黃重球董事長表示,隨著社會環境變遷及電力市場改變,身為獨占國營事業,社會各界對台電經營效率提升有很高的期盼,任何為提升效率所採行制度變革或作為,都將影響我國電業發展。台電唯一產品就是「電」,透過發、輸、配、售的上下游銜接與整合才能送達客戶,因此釐清界面及權責歸屬是關鍵工作,對台電而言,「內部廠網分工」及「分離會計」即轉型事業部的核心價值及基礎,並不單只是組織的調整而已。

基於這個基礎,在過去2、3年的討論過程中,從管理階層、各系統及勞資間進行無數次理念溝通及實務討論,另從大大小小內部廠網分工議題中篩選出最關鍵18項議題經深刻反覆辯證。事業部成立前,公司內部各單位在成本意識觀念、營運作法改變已全面啟動,如以前較沒注意的成本問題已在單位間受到高度重視,也促使彼此的管理及投資決策協調性更佳,陸續為公司帶來正面績效提升,在穩定供電和提升效率之間取得平衡。李前副總經理說:「台電最近三年的改變,簡直比以往30年都還大!」

朱文成總經理也舉例說,實施「事業部制」後,電源線的資產歸屬從供電單位改為電廠,電廠開始對新的線路規劃、成本提出異議,經過單位間再三討論尋找替代方案後,結果討論出可以減少百億元以上的支出!由此可見心態一改變,行事作為都會發生連帶影響,大如工程、小如辦公室的文具用品,都開始看到節約的影子。

面對組織轉型事業部制的發展,工會擔心造成人心浮動,亦因此承受會員很大壓力。台灣電力工會丁作一理事長表示,工會並不抗拒改變,在國內外環境的快速變動下,台電的確沒有抗拒改變的理由,但是他們會堅持在過程中,堅決維護員工的權利。國營的台電有太多的政策包袱,導致做很多事都投鼠忌器;然而工會角色沒有這些顧慮,隨時可以出面表達、捍衛員工權益。不管怎麼改變,公司與工會都是唇齒相依,唯有勞、資雙方建立誠信基礎和默契,同心協力、相互合作,才能達到雙贏目的,共同分享成功的果實。

台電70 邁向新里程

黃重球董事長帶領台電蛻變的過程,就像把一粒石頭丟入湖裡,漣漪就會持續發生一樣;在過程中,先找到一件可以改變的事,再落實去做。這些不斷發生的「漣漪」,在103年終結了連續八年的虧損,近年台電考成也都是甲等。很多人都恭維這是董事長就任後最具體的成就,但黃重球董事長反而認為「觀念改變、制度調整、主動對外溝通」的漸進式企業文化改變,才是他最引以為傲的地方。

面對充滿挑戰的未來,台電將持續近年蛻變的成果,不斷精進,從以往全力配合政府政策的「機關體」,努力走向追求效率與效果之「企業體」思維;爭取解除政策性負擔,持續進行經營改善,創造價值、降低成本,增進公司經營效益、改善財務結構,提升競爭力以面對電業自由化;持續社會溝通,並期能在穩定供電、經濟效益和友善環境間達到平衡,善盡企業社會責任;成為用戶有感之「智慧生活產業」,提供更多創新便利的顧客服務,滿足用電需求,注重品質提升,以確保臺灣電業的永續經營發展。

經過深切的沉潛反思、蟄伏淬煉,台電終於在邁入70周年的今天,蛻變重生,即將展翅高飛!