100%
經營變革

技術傳承 跨越斷層
人才培育 世代接續

屬於資本與技術密集產業的電力事業,不僅專業訓練要求高,更缺乏外界人才備援,台電早在民國40年即設立全國最早之企業訓練機構,培訓一流人才。70年過去,因配合政府精簡用人政策導致如今人力結構老化,有人力斷層、技術難以傳承之虞。面對這刻不容緩的議題,台電不僅積極採取各項因應對策及配套措施,更進一步向上級爭取鬆綁相關員額管制措施,加速人力新陳代謝,並提前羅致年輕優秀人才及早培育、傳承電業核心技術,大步跨越人力斷層。

蘇迪勒颱風過後的清晨,一群台電員工正在受災最嚴重的烏來搶修。進入台電已32年、將近60歲的陳領班,正在電線桿上處理受損線路。

即使年事已高,但還是常在第一線工作,風吹日曬雨淋;「很累,但沒辦法,人手不夠,」陳領班苦笑,過去「五十不上桿」、「班長不上塔」等規定,早在人力不足的前提下,什麼都無法遵守了。

以核能系統為例,在十年內將屆齡退休近1,300人,其中包括前副總經理陳布燦與核四廠王伯輝廠長分別於104、105年退休,核四又已於民國104年7月封存,台電正面臨核能人才流失的十字路口。

因應國營事業退休潮,與台電人力年輕化目標,台電已於104年9月招募700多名新血。台電李鴻洲前副總經理指出,台電近年積極改革、力求轉型,人力也逐年「年輕化」,Y世代及X世代(48歲以下)的員工目前已占整體員工的五成,但考量未來十年內仍有近約四成員工退離,為紓緩退休潮的衝擊,持續規劃補充退離空缺,充實現場技術人力,以傳承電業核心技術、更新人力結構。

扭轉人力結構 化解大量退休潮

「人力結構的改變,是台電近年來最大的挑戰之一,」時任台電發言人李鴻洲前副總理毫不諱言的指出:「這幾年,台電大退休潮已經展開,17.8%的人力將於五年內屆齡(滿65歲)退休;十年內,將近一半(45.8%,逾一萬二千人)的台電人會離開崗位。高階主管五年和十年內退休的比率各是5 1 . 7 5 %和89%。」李鴻洲前副總經理憂心忡忡地表示:「台電這一波來勢洶洶的『人力海嘯』,是台電目前最刻不容緩必須解決的問題!」台電人平均年齡一直在50歲上下,攤開數字,截至104年10月底,台電總員工數是2萬6千897人,其中50歲以上員工占53.01%,35歲以下只有20.9%,平均年齡48.67歲。「這樣的倒金字塔形的人力結構對公司來說,藏著莫大的隱憂,更何況這倒金字塔的中間層還是空的,因為80、90年代,政府組織再造、人事精簡,讓台電有好幾年進用人數不滿100人,新血進不來,人力當然嚴重斷層。」李鴻洲前副總經理無奈的表示。

然而台電對於人力緊澀、人力結構老化,有人力斷層、技術難以傳承之虞的問題,仍是選擇誠實面對。「台電員工老化嚴重,一定要趕快換血,」李鴻洲前副總經理解釋,97年《勞基法》修正,將退休的年齡上限一舉延後五年到65歲,這對於第一線的單位來說是一道適時的「救命符」,雖然讓台電的平均年齡飆到史無前例的最高點,但對於「人力緊澀」問題卻有明顯解套,「多了這五年,對於技術的傳承,也多了五年的時間。」

跨越人力斷層 促進核心技術承傳

為了徹底解決台電倒金字塔的人力結構,台電擬定了一連串的因應對策:

持續對外羅致以更新人力

自94年起,以持續性、有計畫的羅致策略逐年進用人力,截至104年4月已進用且在職者7,483人(更新率28.1%),使35歲以下年輕人力占比由94年12.6%提升至目前約19.6%,並使平均年齡增幅逐步獲得控制。

同時台電也已於104年9月招考874名僱用人員,未來將繼續為公司注入新血輪。隨著網際網路的科技進步,台電也進一步把豐富多樣的課程搬上網路,只要透過點選,即使是上下電梯短短的幾分鐘,也可以把握充實知識的契機。

台電人力資源處許泛舟處長指出,台電自91年規劃建置「網路學院數位學習平台」,92年正式啟用並發行電子報,94年起結合訓練所實體課程,實施混成學習,並開放外網閱讀,提供同仁24小時、不受時空限制的完整學習環境。100年起更建置「新進人員專區」,各系統業務簡介課程由各單位自製,協助新進人員快速瞭解公司業務。

這些數位課程以職前、在職及終身學習為概念,內容涵蓋核能、火力、水力、風力、再生能源、管理發展等專業領域,以及核心技術、資訊、語文等網路課程,透過e 化,可以即時提供資訊,隨時自主學習,還能保存內部專業知識與經驗。

提前運用方案以及早培育

為了紓緩人力老化及大量資深專業人才密集退休所造成的影響,台電以「平衡未來各年人力補充率」的概念,規劃以101至111年為期,提前運用未來年度空缺方案。「此方案獲經濟部核准之後,真的是讓台電大大喘一口氣,101∼104年提前運用員額共918名。在不另增加員額下,運用未來年度人員退離後產生之部份空缺,可提前補充優質年輕新進人力,做為培植、養成電力專業技術,同時平衡人力結構。」李鴻洲前副總經理表示。

落實擴增核心能力之人才培育制度

由於電力工作具有高、低壓帶電危險,專業訓練要求較高,為使資深人員經驗得以傳承,台電積極培育核心業務人力,除定期檢視核心業務及界定核心技術,並將界定之核心技術結果與年度訓練計畫相結合,俾使訓練課程符合核心與必要技術工作之需要。同時在火力電廠、修護處、區營業處、供電處等負責設備營運及維修的現場技術單位,持續以「導師制度」強化人才培訓,確保技術無縫傳承。

成立人力資源發展專案小組精
進人力資源制度

為促進人力資源發展績效及提昇人力運用效能,台電於101年9月即成立「人力資源發展專案小組」,定期召開會議並聘請專家學者參與提供諮詢與建言,為台電之人力資源管理注入新思維。

技術傳承 帶領成長

人力斷層及技術傳承一直是台電重視的課題,目前人力斷層部分,已有較明顯的解決方案,至於在「技術傳承」上,「導師制度」則是台電解決傳承問題的秘密武器。

台電自96年起正式實施導師制度,每一位新進人員於實習(或工作訓練)期間,除依人員專長擬訂輔導計畫、設定學習目標、安排實習部門外,均有專責的導師提供工作及生活上之協助與輔導,幫助新進人員熟悉工作環境、解決工作和生活上的問題、傳承工作經驗等,以分享及輔導的理念,協助新進人員工作與生活之各種層面,使其快速適應及成長。同時為有效評量及促進輔導成效,單位主管亦定期分別與導師及新進人員召開座談會、檢討會等,以瞭解新進人員學習及適應情形,以及導師的輔導態度及成效,並透過導師制度執行情形之檢討結果,按實際需求調整執行措施或方向。

導師制度的實施,除了促使新進員工加速學習專業知識與技能、培養積極之工作態度、建立良好之生活行為、啟蒙對企業倫理法則之認知外,其實還隱含著另一層用意,就是「傳承」。許泛舟處長指出,老員工對公司的貢獻是不言可喻的,他們所擁有的知識、技能與經驗,雖然有部分已經被轉化成書面資料,儲存在正式文件中,成為顯性的知識了,人人都可以透過文件的閱讀,而學習到前輩的知識;可是,仍然有相當可觀的隱性知識,儲放在老員工的腦子裡,這些知識有時不易行諸文字,老員工於實務的操作、指導中,才能讓那些所謂具有「眉角」價值的技能、經驗慢慢的顯露出來。

為有效加速核心技術之傳承,台電更自103年起透過拍攝紀錄影片之方式,將優良導師之輔導理念及輔導情形具體呈現,以作為未來擔任導師者之學習標竿,同時也建立優良導師輔導個案集,增置於「網路學院─導師專區」,以供後續應用及參考。「這樣的方式,不但可以擴大學習效果,並形塑企業文化,更使得台電導師輔導經驗及技巧得以有效傳承。」

「面對未來的挑戰,新人的培育與經驗傳承是台電目前的首要工作,導師制度透過各階層主管的支持、導師傾力無私的輔導,以及新進人員主動積極、虛心學習,更可開啟多元世代的雙向交流模式,相信將使導師制度發揮最大的效益,並有效增進台電核心技術之傳承與企業文化之塑造。」李鴻洲前副總經理表示。

訓練所 培育英才的搖籃

台電屬於公用服務事業,肩負著全民便利生活及國家經濟發展重責大任,加上電力事業屬資本與技術密集產業,不僅投資龐大且回收期長,略有不慎即可造成巨大且難以彌補之財物損失。李鴻洲前副總經理表示,員工為台電最重要資產之一,不僅從業人員需長期培養,加上電力核心技術傳承不易,對專業技能與工安之要求均高,人力配置及專業技術更需兼顧,因此台電在人才培訓與維護工作安全不遺餘力,以期擁有高素質的員工,厚植永續經營的實力。

因此,從考試錄取成為台電員工開始,台電就提供為期半年的專業訓練。許泛舟處長表示,台電相當重視培訓,包括基層員工到高階主管,從國內訓練到國外技術交流,一方面因為電力公司的技術工作人才,並沒有專門學校可以培養;另一方面也是為了內部多元的升遷管道,冀望每一位台電人可以一朝為台電人,終身在台電工作。

基礎人才 跨領域跨專長

台電極早就認知電業人才培育不易,因此早在40年9月即在目前新北市新店區設立全國最早之企業訓練機構(訓練所本部),73年起陸續成立高雄訓練中心、林口核能訓練中心及谷關訓練中心。許泛舟處長表示:「訓練課程不但多樣,且課程分門別類,佐以班級代號辨識,從評價職位人員,到分類職位人員,有核心技能專業訓練、管理知識訓練、領班研修訓練,更有新進人員到決策主管,因應各個職位類型,設計各種不同的專業訓練,而這其中尚包括了品德的認知和養成。最近訓練所也刻意在設計課程時加入人文關懷及社會互動,安排故宮、國家劇院參訪、至慈善機構關懷老人等活動,希望將擁有工程師個性DNA的台電人,注入柔軟的人文氣息,也提升服務品質,讓同仁能從『心』改變。」

當然人才的培育不是單一領域。李鴻洲前副總經理指出,為了培養員工跨領域、跨專長的實力,台電提供了系統化的多元訓練,每年依照核心專長及業務需要訂定各項訓練計畫,訓練內容涵蓋核能、火力、水力、風力、再生能源、管理發展等專業領域,鼓勵員工跨領域、跨視野、跨專長及跨國界的學習,以活化人力資源,增強競爭力,提升人力素質與價值。

中高階主管 加強管理能力及前瞻性

電力人才培育不易,留住人才更是重點。因此完善的人才培訓系統,加上完好的升遷管道,更是台電公司網羅人才的秘訣。因此「基層主管培訓」、「中階主管培訓」、「高階主管選才及培育方案」等,都是台電對人才重視的明證。

自103年起,台電還開始了各階層主管的「鷹翔計畫」,藉以建立讓管理領導人才能運用外部訓練資源與公民營企業優秀主管互動學習的平台與機會,提供各級主管自我學習成長多元管道;而為了提高台電中高階主管的視野高度,及培育國際化人才,台電亦提撥經費推派人員出國進修。

出身清大核工系的陳布燦前副總,就是當初背負階段性任務的人選之一,前往美國進修。回國後陳副總屢屢受到重任,從核電廠的建置、管理、核安到歷經嚴峻的核四爭端,都可以看見他參與其中的身影,從專業避紛解圍、任重道遠,正是台電專業培育最好的回報。

除此之外,103年台電在黃重球董事長的推動下,開始了創新人才培育策略之一的「寰宇計畫」,選送中高階主管人才至美國哈佛大學、美國GE克勞頓管理學院及瑞士洛桑管理學院等世界級知名學府及機構培訓,與國外企業優秀主管互動學習,擴大國際視野。

台電財會資源系統張明杰副總經理,正是參與第一期寰宇計畫的人員之一。張明杰處長表示,在全球商學院中,他選擇了英國倫敦商學院(London Business School),透過所選擇的課程內容,讓他學習到如何凸顯自己的領導風格並發掘員工特有優勢,加以善用個人優勢,建立高績效團隊,並帶領團隊朝向明確的目標前進。

張明杰副總經理非常感謝台電公司的栽培,「我沒出國留過學,對於公司提供這麼好的機會,讓我能到國際一流學府,名列世界五大商學院之一的學校接受訓練,真的非常感謝,這也讓我在工作中,有機會與世界菁英共同交流學習,增進自己在職位上領導能力。」

國際交流 產學合作

翻開厚厚一本年度訓練計畫書,許泛舟處長說,其實這是台電培訓的寶典。內容記錄了與國內外的電廠交流、5年派員工到國外進修博碩士學位等以國外電廠交流為例,台電最常造訪的電廠是位於日本的中電力和中部電力,「日本中電力是我們的姐妹廠,經常派員彼此互訪,針對電業發展技術、經營管理等議題進行交流,所謂他山之石可以攻錯,他們的謹慎態度與操作流程,的確幫助我們改進不少地方。」除了人才培育計畫、國際交流之外,台電也很重視「產學合作」。李鴻洲前副總經理指出,從34年第一批台南工學院及台北工專三、四年級學生開始至台電實習,至104年配合政府產學合作政策,試辦高中職產學合作,於南區及中區電廠回饋區各成立台電機電班,以培育電力專業基層人員及鼓勵在地學子,促進當地就業機會,台電培育電力人才不遺餘力。

STPP 職位 及早規劃提升自我能力

在台電公司的人才培訓計劃 中,還有STPP(同一訓練類型職位)制度的規劃實施。 STPP這個虛擬職位包含資格條件(應受之訓練、應具備證照、學經歷)及發展途徑(含平調及升遷途徑),讓員工認清個人的優勢、不足及未來可能發展的方向,如此不但可設定個人職涯目標,及早規劃以提升自我能力,並提供各級主管作為人員升遷、調派、選員及規劃訓練需求之參考。截至目前,台電已約有3,000個訓練職位群組,結合各STPP職位之資格條件與員工訓練紀錄,透過STPP管理及分析作業。

未來,人才的競爭已變成重要議題。自94年起,台電便有計畫、持續性逐年補充核心人力,這10年來的努力,已讓新世代正逐漸形成,在退休潮來臨前,加強世代間技術傳承,快速累積人力資本,不但可以降低人力斷層對未來經營之衝擊,同時對於人才庫的厚實與累積,也能有其正面意義。